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中国移动的不归路KPI逼迫员工从到崩溃

2019/08/17 来源:青岛信息港

导读

1、我的基本情况2000年入职,先后从事过维护、网络优化、新技术研究、网络管理、全业务支撑、政企客户响应。辞职前任省公司三级经理,绩效A

1、我的基本情况

2000年入职,先后从事过维护、网络优化、新技术研究、网络管理、全业务支撑、政企客户响应。辞职前任省公司三级经理,绩效A+,薪酬税前约 x万,没有期权。获过集团先进个人一次,省公司先进个人两次,集团和省级的科技进步奖若干个,流程优化一等奖两个。给全国各省的中层干部讲过课,负责过比较大的项目。回顾这些年,值得自豪的就是:一直认真工作,没有收过黑钱,交了许多朋友,问心无愧。

201 年底辞职。目前做在线教育,薪酬税前不到20万。

2、从到崩溃

作为2000年入职的老员工,在公司呆了接近十四年,跟许多老板学过做人和做事,对移动感情深厚。如果用一句话总结这些年的移动,就是,从到崩溃(很遗憾,不是从到卓越)。

我还记得2000年入职的时候做基站维护(现在是代维做),我的正副班长跟我说,好好干吧!别看你现在试用期只有几百块,但是转正之后一个月能发六七千!我当年21岁,他们俩比我大不了多少,三个愣头青,满心憧憬光明的未来,这是当年移动留给我的印象;

201 年我离职之前,每天都在琢磨怎么给手下的B岗员工调级、加薪、鞭策、激励,我的口号是 经理的价值,就是给员工争取他应得的东西! 他们应得吗?有些人应得,有些人不应得。再看看公司的大环境 和楼里很多小伙伴描述的类似。

人心散了,企业文化变了,留下来的人要么是混吃等死,要么努力营造小环境。这些小环境在大的形势面前,并不那么乐观。但我们依然要记住,移动曾经是国有企业中职业化程度的公司,曾经并且依然拥有一大批的人才,曾经寄托了很多通信人,尤其是老通信人的梦想。

、大象跛足

国有企业有其天然的死穴,个死穴是代理问题,第二个死穴是200 年才诞生的,叫做《中央企业工资总额管理办法》。

《办法》出台时,全社会对于国企职工的意见都是,你们丫是一群蛀虫,靠国家垄断花天酒地发大财,于是《办法》顺应民心,对国企的薪酬总额和增长做了严格的限制。《办法》出台之后,中国移动的老板们发现,公司要发展,事儿越来越多,钱没多!怎么办?上B岗!B岗也不够用了怎么办?上外包!外包也得有人管怎么办?员工们辛苦一下吧!于是员工们愤怒的发现,事儿多了,薪水降了,老板天天喊 零用工增长 !员工愤怒了怎么办?玩朝三暮四,上量化薪酬吧!

国企员工是不是都是蛀虫?我不知道。我只知道《办法》出台之后,牛人都走了,蛀虫?不把血吸干是不会走的。血吸干了吗?看看趋势就会发现,前几年地方省市,移动和电信塞满了局级干部的子女,现在还有那么多吗?

而另一方面,《办法》在企业业绩和员工收益之间切下了一道深谷,直接导致了企业效益连年增长,员工薪酬连年下降,因为人多了,总盘子就这么多,每个人分到的蛋糕必须变小。企业经营的核心是战略和执行,战略靠老板,执行靠员工,如果员工不能分享企业的成长,大家凭什么给企业玩命?其结果必然是逆向选择,过去是追求多劳多得,现在是追求少得少劳。

所以,我会将员工的职业生涯问题,作为中国移动从到崩溃的个雪崩点。企业垄断优势再强,依然需要执行才能保持竞争优势,而中国移动因种种内外原因,无视或无法解决员工的职业生涯问题,不承认员工乃至于各级管理层在企业发展中的作用,不承认干部和群众付出的努力,这是深层的病结之一。

4、左右互搏

企业执行力是基础,这一基础不仅表现在生产部门的基层员工身上,也体现在职能管理部门的管理型员工身上,我个人坚持认为,职能部的员工比生产中心的员工更重要,更需要领导力、判断力和执行力。正如德鲁克先生说过的,总有人虽无下属,但依然是管理者。职能管理部的知识型员工,就是企业管理层的神经末梢。

很多人会说职能管理部里面堆满了关系户,我说这绝不是普遍现象。我始终相信移动的领导和员工中有一大批真心为企业的人,他们真心不容易。

书归正传,管理型员工,乃至于各级管理层,同样受到职业生涯发展的困扰。很多人诟病公司部门太多,我认为,部门太多不是问题,问题是各部门、管理者、执行者采取的少得少劳策略,尤其是管理者的不作为和自我保护行为,导致企业走向官僚化。其表象就是部门各自收缩战线,以邻为壑,公司执行链寸寸断裂。

于是乎,就出现了楼里小伙伴抱怨的现象,铁路工人各管一段,左右互搏,在网络领域,网管骂优化,优化骂建设,建设骂采购;在市场领域,市场骂网络,政企骂客响,客响骂网络;大家合起来骂下级单位,总部骂各省,省公司骂分公司。各部门的精力,据我观察,70%用于内耗,既包括每天那些不得不跑的流程,也包括骂人时想尽办法收集材料,闭门造车,写PPT,布置工作;挨骂时想尽办法指标造假,迎接检查,写报告讲故事,推卸责任。公司的未来,员工的生命,就这样一点点的消耗殆尽。

在中国移动的历史上,有三件大事促进了左右互搏的发展,件事就是2005年的萨班斯-奥克斯利(简称SOX)法案,这个法案严密的内控流程,是后来中国移动一系列复杂流程的开端;第二件事是生产环节的普遍外包,几乎所有的员工都变成了管理者,这些不称职的管理者放在那儿,就会人为的制造一大堆内耗;第三件事就是一系列老板落马之后,还活着的老板纷纷自保,该做的决策,没人做了;过去敢批的事情,敢走的捷径,现在不敢走了。

所以,我会将企业官僚化,不断增加的内耗作为中国移动从到崩溃的第二个雪崩点。企业浪费了太多的精力用于内部流程,信息传递不上来,决策执行不下去,一条坏死的神经网络,就导致了误判信息的盲目扩张,和强行军的大象狂奔。

     

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